森本龙太郎回归从资金链条看来，有壹手是整个集团布局中的一个服务环节。在大部分人眼中定位是集中和优化4S店钣喷业务，从

　　两年过去了，有壹手的发展状况如何？作为投资方产业布局链条中的终端服务方，是否得到其他多方支持？集约化的大型钣喷中心是必然趋势吗？

　　有壹手成立于2013年，2014年9月有壹手获得1500万（联想之星领投、平安创新基金跟投）首轮融资；2016年4月，获得6200万（基石资本和基石广汇车联网基金共同领投）B轮融资。目前，有壹手与人太平、阳光、大地、国寿财等十余家保险公司建立保险销售、维修等多领域合作，打造出险定损直赔的维修服务，主要包括车险销售、钣金、喷漆、更换配件等业务。

　　值得注意的是，四家投资机构包括了保险、主机厂、汽车经销商集团等角色，联想系投资方先前投资了神州租车、易车网、车语传媒、优信拍等汽车企业，而基石作作为新一轮投资方，此前还收购了爱卡汽车全部股份，投资B2C 企业车王认证二手车超市（CAR KING），独立售后配件供应链服务企业康众汽配。

　　从资金链端就可以解释有壹手的企业定位：“专注汽车后市场中的单一业务模式：互联网化钣喷快修”。

　　那么，两年过去了，有壹手的发展状况如何？作为投资方产业布局链条中的终端服务方，是否得到其他多方支持？集约化的钣喷中心在运营上如何实现集客、留客？互联网化的钣喷快修，如何降低成本从而获利？AC汽车与2017年连锁百强终端有壹手创始人周槟做了一次深度专访。

　　有壹手目前共11家门店，布局在北京、上海、武汉、郑州、太原、衡水等7座城市，其中有5家全直营。二三线城市用全托管模式，其余是托管和半托管模式。每家门店约1000~3000平米，门店配置10余人到30余人。人员、工位间的配比根据地域业务量、门店大小等做最优翻台率计算设置。

　　有壹手创始人周槟告诉AC汽车，北京一家800平米门店，进场台次约800~1500件/月，件单价约600元左右，客单价约1500~2000元左右（仅为钣喷数据）。

　　每家钣喷中心设置了交接车区、装配区、车身快修区、钣金区、美容洗车、无尘干磨区域，根据每个工序作业时间、保险公司给出的事故类型比例以及该城市用户特征和消费水平等计算出极限产能和作业动线。

　　AC 汽车：“透明修车”——车主可以通过APP看到实时维修视频，你们是否有数据反馈验证这不是“伪需求”呢？

　　周槟：有壹手品牌中最重要、也最能够体现互联网化的元素就是：透明车间。主要是指：用户可以通过我们的微信公众号或手机M站在线下单，预约上门取送。车辆到店后，立即触发我们门店的空间定位系统，此时，用户就可以通过手机视频随时查看爱车在门店的所有进程。修车结束后客户也可以通过视频回放，追溯整个维修过程。这样，就实现了用户足不出户轻松完成修车的需求。

　　一般来说，二次以上到店的用户会更乐于选择这种方式维修，所以有此类需求的用户是逐年增加的。有壹手到现在四年多的时间，从一开始的只有个别用户敢于选择上门取送的O2O模式，北京地区到现在有25%甚至更多的用户愿意选择这种模式，老客户的比例甚至可达50%。

　　即使用户自驾到店，也不可能全天在店里等待维修过程，这时候，透明车间的功能就非常重要了。它极大程度上加强了用户的信任感。

　　我们统计，2017年北京地区客户在修车过程中或结束后至少观看一次修车视频的客户占比是54%。这个数字比有壹手2015年刚上线倍。

　　三个方面吧，第一是优化透明、在线用户体验；第二智能化排查，优化车间效率；第三降低对岗位人员依赖和管理难度。我们规定三件的进场当天要交车，三件以内的喷漆10点前进场，客户可指定时间交车。我们将客户状态、车辆状态、车位和设备的状态数字在线化并做智能化匹配。

　　第一是拉新能力，第二是复购能力。拉新问题可以通过广告等营销手段，用钱去做到，而我们更看重如何提高客户体验和业务效率，增加客户复购能力反过来可以降低拉新成本。其实在新店开业时，我们也是会牺牲成本，去获得新的种子客户，然后致力于提高他们的复购率。

　　30%左右客户一年内会有1次刮蹭。根据我们自己的数据，自费的客户一年内约50%会有一次复购，我们北京门店现在一半以上都是老客户。截止到2017年底，有壹手门店系统管理开发处于1.0阶段，从获客、进店、生产管理、售后管理、软件硬件配合等刚刚完成业务闭环，北京的门店一直在使用与迭代中。

　　其实我们还是一个独立的公司，我们不是定位于与谁配套，即便平安投了我们，我们也不是只服务平安。实际上，我们有的城市服务人保或太保会更多。投资关系可以让我们变得很友好，减轻沟通障碍和成本，也能因为投资关系促使很多合作。但整体品牌的运作还是基于市场。

　　（问：那么保险公司导流过来的业务比例是？）在北京，有壹手自有平台导入给我们的流量大概占比50%，其中包括自费和走保险模式的。整体上，我们北京的已维修过的客户有接近10万，其中自费修车用户（包括其他互联网预约渠道）占比80%左右，保险修车仅占20%。保险这一块今年可能会有新的变化，而且有了保费才能提高事故车进场机会，今年想努力提升进场用户的续保率。

　　（问：天猫和京东导流如何？）我们从去年开始减少了对电商平台的投入，2016年我们在京东上投入较多。京东上需要牺牲折扣，他们会要求线上价格低于门店价格。所以，目前我们将京东天猫等电商定位为新客获取渠道。

　　（问：低价策略在这两个平台上导流效果好吗？）这是牺牲利润的一种方式，导流效果挺好的。

　　基于用户消费场景，我们推出了上班修车、夜间修车、飞旅修车等上门取送的修车业务。16年我们和京东一起推出的次晨达业务。我们和代驾的系统做了接口级对接。

　　晚上下订单客户月20%左右，但下午接单或约定时间交车客户的业务也会利用晚上时间施工作业。在人员方面，晚上和白天的工作量差不多，我们的派单系统会根据员工手头上业务做调整。而薪资方面，夜班会有适当的补贴，不过也都是全体轮班式的。

　　：我们招人渠道是社招+推荐，各占比50%左右，推荐人有推荐奖金。我们没有考虑学校招人，因为学校很难做到我们要求的标准，即使是4S店的技师，我们也要按照自己的技术做培训。

　　1A、2A、3A……），分级后的考核标准和薪资也是不一样的，基本工资加上提成，我们3A员工月1~1.2W，2A员工7K左右，1A员工5K左右。当然，考核维度包括交车时间达成率，品质一次通过率等。

　　5S管理，系统会针对不同门店车间和工位的卫生及设备摆放情况每天进行自动拍照。系统会自动匹配员工和车辆，然后根据规则快速打分，一个店铺的5S打分5分钟就可以做完。通过管理系统的优化，我们总部从前期100人缩减至目前40余人。

　　：这个要看品类的，洗车的特点是3公里便利性服务业务。钣喷规模化集约化的优势是很明显的。

　　2B业务其实很少，二手车、出行还有一些维修连锁等有一些集采钣喷的量，但毛利率太低，而且没有获客的价值，所以我们不优先考虑。我们在设备和产品的投入比较多，例如保险公司以300/块的价格集采，对我们来说就没有利润了，新开业的门店会做这些业务用于客户拉新，成熟的门店基本就不接这类业务了。大部分B端集采业务都是会压低价格，而北京已有的业务量已经能保证我们可以拒绝不挣钱的流量了。

　　2B业务的公司，我们也在观察他们，但我们始终认为只有在效率有绝对领先优势时，成本大幅度下降的前提下，才能做。在我们的研发的喷涂机器人上线之前，我们觉得有壹手目前没有更好的办法。

　　：环保要求越来越严的情况，我觉得这个从两方面看吧。我们这个行业不可避免有排放，政府控制一方面会对小企业或一些设备无法达标的企业造成冲击。但反过来说，对规范的企业其实是比较大的机会。

　　：我们判断在一段时间内，钣喷受到的冲击会小一些，也比传统的维修会更晚一些。除非是在智能驾驶技术成熟且普及后，事故车和撞击减少，但智能汽车比电动车还要更晚一些。而全自动驾驶是否能真的减少交通事故的发生，我们觉得还无法准确判断。

　　：是的，新能源汽车的维修（钣金喷漆）是需要专门培训的，我们最近正好在和一家德国企业展开合作，引入电动车钣金技术培训标准。我们在规划引进机电培训体系，我们也认为这是一个机会，国内现在能做这个的还很少。

　　（问：是否有战略上重视新能源板块呢？）其实新能源整体占有量非常少，还不能构成主流的生意，但基于长期的需求，我们在着手于规划，但还没有直接导入现有门店建设。新能源车中最重要的是强高压电部分，我们会针对业务类别（损坏严重程度）和车型培训并制定标准，接受我们能完成的部分。

　　这个是需要做取舍，我认为互联网的逻辑是简单、透明、高效，我们是满足人性另一方面的服务体验。如80后、90后的懒和宅。

　　我们的重点还是在系统能力上提高，相比人和机器，机器的效率提升空间高更多。所以，研发、创新在有壹手始终占重要地位，现在传统车后领域，大家按照以往的传统做法机会真的很少。

　　AC小结新势力和新服务是AC汽车2018年关注的重点，而在与百强终端、新势力企业的谈话中可以看出，目前新势力与线下服务没有特别深度的合作，他们各有优势，发展规划上都相对滞后，但对彼此有“好奇+试探”的心理。合作中的信任和利益分配是最大的阻碍。

　　新势力如何与线下打通并融合，值得我们不断探索，AC汽车也将作为连接者为大家提供更多交流机会。

　　参会者：政府及协会、整车厂、新能源汽车企业、汽车新零售企业、出行平台、4S集团、车险企业、渠道与终端连锁企业、汽配电商平台、后市场专业投资机构