评价人若给好评丰田再一次感受到市场环境的挑战，但丰田章男决定这一次不再亲力亲为。任用佐藤恒治接任社长，丰田章男可能更愿意从繁杂的日常事务管理中抽身出来，更多思考一下战略方向的问题。

　　1月26日，在中国的春节假期期间，丰田汽车发布了一份“既紧急又不紧急”的重大高管人事变动：

　　2023年4月1日起（即丰田2023财年开始的那一天），现任丰田会长内山田竹志卸任，现任社长丰田章男就任会长；而社长的职责，则交给现任雷克萨斯总裁佐藤恒治。

　　系列任命提前了两个多月宣布，应该不算紧急，但消息本身的“紧急度”是毋庸讳言的。1月26日丰田召开了“临时董事会”，讨论此事。会议当天召开、当天敲定、当天对外宣布，有点刻不容缓的感觉。

　　而丰田官网则用了“紧急报道”的措辞，表明这则消息完全出乎媒体预料，此前看不出任何征兆。

　　这种涉及超级公司的顶层管理人事变动，肯定酝酿了一段时间，只不过丰田保密做的很好。佐藤恒治在接任致辞中提到“收到接任新社长的内部通知”，暗示“通知”的时间线在临时董事会之前。

　　临时高层会议由谁提议，决策是如何做出的，外界无法获知过程。但丰田强化对“新时代”的战略应对，提升主动性，目的是显而易见的。

　　日企对高管的职位称谓，有些自己的习惯，这里面有历史因素（韩国和日本非常相似）。有些人将“会长”等同于董事长，“社长”等同于总经理或者CEO。这样理解问题不大，但日企和英美公司的治理架构，稍有不同。

　　会长（即“代表取締役会長”）统领全局，理论上是公司的No.1，这一点和英美差不多。会长多由社长卸任，退居二线而就任的“名誉担当”。所以日企的习惯，一般是会长很少介入管理，其角色更接近于战略顾问。但如果会长愿意发挥主导作用，也是可以的。

　　丰田章男作为丰田家族第三代继承人（如果算上丰田佐吉，是第四代），其地位是超然和特殊的，他可以在会长位置上，很方便地扮演更吃重的角色。按照丰田章男本人的话说，“履行协助新社长的职责”。个中滋味，很容易咂摸。

　　而社长（即“代表取締役社長”），与英美习惯的董事会任命CEO或者总经理不同。社长本身就是董事，是董事会选出来的，而通常的CEO可能只是聘请来的职业经理人。

　　日本公司法里面，没有对“社长”的明确描述。代表公司行使权力这一条，与英美相同。会长往往是前任社长，权柄仍然在手（取决于具体人），前任和现任社长关系，在很多公司里很微妙。这和英美制公司里面不同。

　　丰田章男不一样，一个因为他是丰田家族继承人，但就他个人而言，还是更愿意接受股份公司的制约，而非将公司看做家族治下的“封地”。所以卸任了社长，应该不会插手日常管理。

　　此外，如果丰田章男本人愿意继续做下去（社长职位），他可以无视董事会其他人意见。这证明了丰田章男至少是此事的推动者之一。

　　丰田章男对于目的说的很直接：“与其说我是丰田的社长，倒不如说我是一名‘Master Driver’、‘Morizo’（车手）……”

　　他还表示：“我本人归根结底是‘制造更好汽车的人’。也正因如此，才要推进丰田的变革。但是，我感受到的极限也正是‘不能超越汽车公司’这一定位。”

　　他话锋一转，谈道：“以佐藤新社长为中心的新团队的任务，是将丰田全面转型为移动出行公司。”

　　历史不会复制，但总有惊人的相似。保时捷的第三代家族领袖（外孙）费迪南德·皮耶希，从大众汽车的董事长任上，转任监事会主席（相当于董事长），而董事长则选了伯纳德·皮舍谢德（现任戴姆勒监事会主席），皮舍谢德就任此职位的时候，也是53岁，也与现在接任的佐藤恒治年龄相同。

　　丰田章男与皮耶希的共同点，不仅都是家族继承人，他们也都曾是赛车手、一线汽车工程师。事实上，车企一把手里面赛车开得好的，也只有这两位。而且他们都从初阶职位开始历练，一步步真正亲手造过车的。因此，他们骨子里都是汽车的狂热爱好者，而非看着财务报表经营的标准经理人。

　　他们从出生的那一天起就坐拥庞大财富，但只有怀着对汽车的特殊感情，才能一生里做这一切。这样的人可以创造经典，开创伟大的事业。让客户开车的时候“展露笑颜”（丰田章男语），先得说服自己。但也因此，他们从心底里认为，“汽车公司”就是汽车公司，更纯粹、更直接。

　　可贵的是，丰田章男认识到内心的偏好。从公司长远利益出发，他们愿意选择年轻一代，带领公司实现转型，以适应时代的发展。

　　当然从年龄角度，丰田章男担任社长已经13年多，中间经历了很多波折。管理业内规模最庞大的企业集团，以及更庞大的供应商阵列，对一个人的精力索取是相当高的。

　　任用佐藤恒治接任，丰田章男可能更愿意从繁杂的日常事务管理中抽身出来，更多思考一下战略方向的问题，也享受一下退居二线的生活，是可以理解的。

　　丰田虽然从家族企业起步，但其在公司治理上早已经完成了社会化、股份制改造。即便是家族继承人，如果才能所限，也未必能任高管，何况社长。

　　2009年，丰田章男就任社长，可能比预想早了一点。2008年丰田拿到了最大汽车制造商的名头，但亏损也达到了4610亿日元，为68年来首次亏损。虽然是全球金融危机所致，但当时的社长渡边昭捷承认，看不到亏损的底部在哪里。

　　果然，2009年也未能控制住亏损。丰田章男其实是作为救火队长，在当年6月上任，有日本媒体还用了“大政奉还”这样的字眼。这至少说明，在就任社长之前，其才能就被广为认知。丰田章男接手公司，广受期待，而不是光凭血统。

　　丰田章男不但让丰田重回正轨，而且对于另一个重大危机，即美国市场“踏板门”事件，丰田处理得很低调、很隐忍。

　　事后证明，美国方面不但政治化了市场争议，而且现有证据不支持丰田负有广泛意义上的质量责任。丰田在洗脱不实指控之后，没有任何“反击”行为。在当时的最大海外市场，此举对于继续维持政商关系，起到了定调作用。

　　不过，当时丰田章男还不知道，东日本大地震、泰国洪灾、日元升值、环境规制、法人税率、贸易自由化协定的延迟，一系列挑战接踵而至。面临市场剧变，巨头往往难以切换状态去适应，但丰田似乎例外，始终应对稳健。丰田也因此成为人类历史上第一个跨越年销千万辆的车企。

　　更重要的是，丰田章男没有继续追求销量。拿到全球份额15%不是丰田的目标，而是回到“汽车制造”这个原初点。他认为，这样的立场能支撑这家巨无霸公司走得更远。

　　以“救火”开始，以功勋和奠定转型基础告终，丰田章男作为社长的生涯，交出了高质量的答卷。

　　有人说，2022年丰田在中国市场销量跌了0.2%，是进入中国市场上首次走跌，将丰田章男转任会长，与之联系在一起。

　　而在中国，2014年中国首次贡献了超过年度百万销量，实现了丰田章男上台时的承诺，对丰田加冕全球销冠，起到重要作用。

　　事实上，在中国尚未成长为最大汽车市场、也未成为丰田最大海外市场之前的2011年，丰田章男就非常认真地指出：“中国（市场）最重要”。其前瞻性眼光已经多次被验证。

　　中国市场当然很重要，但无论丰田还是丰田章男，这些年遇到的挑战如此之多，不会因为一个销量数字，就做出重大改变，其战略考虑一定是主要的。中国市场的地位将一如既往，丰田不但没有打算减少投入，反而是继续加码中国投资。

　　丰田已经认识到，中国已经成长为电动产品竞争最为激烈的市场，新能源市场宽度和深度都首屈一指，回避竞争不是丰田的风格。无论丰田章男还是继任者佐藤恒治，都指出“制造更好的汽车”、“做当地最好的企业”，符合丰田长远利益。

　　这不是一个空洞的口号，丰田也确实长期这样做的。一个以财务为核心考量的公司，是不可能赢得全球市场信任的。如果不能在中国电动车市场上取得成功，丰田的理念将有褪色的风险。如此，在全球其他市场也会面临同样的问题。所以，丰田不可能退让。

　　丰田在电气化转型当中，自2016年起，以混动（HEV）为主，多种技术路径都在探索，其中HEV和FCV（氢动力）走在全球前面；2019年起，丰田在纯电和强混上投资快速增加；2022年，丰田制定并部分执行了前所未有规模的电动化战略部署。

　　2023年初，同样是丰田章男本人主导，采取了进一步的加速措施，即将新一代纯电平台部署时间提前（见《汽车人》的《丰田电动战略，提前切入高速段》）。

　　在外界看来，丰田章男对于电动化的态度，时有摇摆。但实际上，他的立场始终没有变，即坚持以零碳环保和减碳为标准。

　　这一纯粹的技术理想，当然没有问题。作为终极目标，更没有问题。但如果考虑其他市场和监管的因素，就需要大幅度地更动路线和执行节奏，以适应超大型市场的现实（特别是中美）。

　　丰田再一次感受到市场环境的挑战，但丰田章男决定这一次不再亲力亲为。他认为，下一代（新领导人）可以创造未来，做到他做不到的事情。

　　在中国市场，丰田早就加码下一代固态电池的投入。弯道超车有时候不是一个前景展望，而是一个投资牵引能力的问题。丰田既不缺意愿，也不缺资金实力，没有理由看淡丰田在中国市场的投资力度（主要指的是技术投资）。

　　丰田的危机感，不仅来自于现实市场压力，也来自于未来技术的路径选择。固态电池现在部署推迟，表面上是因为该技术不够成熟，但商业化的最大障碍，并非技术原因，而是它现在无法赢得与现有技术的竞争。这一点，要归因于现有锂电技术仍在快速进化中。而进化本身，就由市场竞争推动。

　　即便只从竞争淬炼的结果考虑，丰田也必须将中国市场视为重中之重。这样一来，丰田章男12年前给中国市场的定位，仍然继续有效。

　　也因为这样的思路，丰田章男告诉继任者的是“保持自己的风格去做吧”。佐藤恒治介绍自己说：“首先我是一名工程师，常年从事汽车制造工作，非常热衷于制造汽车。因此，我希望自己能够成为一位‘持续制造更好汽车的社长’。”

　　他同时也说，今后的汽车还将会向“移动出行”大步迈进。在汽车本质价值之上，（丰田）将探索更新的移动出行方式。

　　新团队将以“继承和进化”为主题，致力于实现移动出行公司的全方位产品换代，不断接近“只有汽车公司才能创造的移动出行未来”这一目标。始终在中国市场保持竞争优势，有助于实现丰田的战略转型。

　　佐藤恒治不会照搬丰田章男的思路，很可能和大众汽车新CEO奥利弗·布鲁姆采取差不多的新路线，即不但要与平行伙伴达成战略合作，更要加大收购、参股科技公司的力度，以期在战略执行的节奏上起到加速的作用。