都是少帅人们像被困在“自动驾驶”模式的汽车上，不断向前进，即使踩下刹车，减慢速度，那股缓冲动力，依然会导致按照固有思路，做出选择。

　　做一套体系课、一份手册、一个解决方案大而全，最后发现做出来的产品像缝合怪，看似满足部分需求，若单拎出任意一点，都没有竞争力。

　　开一家餐厅，想比隔壁厉害，主打一个品类多，结果80%菜没人点，最后连菜单上仅有几个特色菜，也未必能做好。

　　快速发展时代，环境变化太快，每个人都在思考如何赚钱；因为没有足够时间把问题想清楚，只能看到需求抓紧推出新产品，边干边迭代。

　　结果，做很多，收获很少。原因在于，大家对「问题定义」理解相对浅显，习惯性把所有需求，当做一个问题来解决。

　　什么是问题？问题是找到为什么，然后给出一个答案。简化性看法没错，不过，忽略了问题解决过程中的一些细节。

　　如，小时候父母问你考了第几名、房间有多少本书、今天天气如何、会议几点开始、中午吃了什么？这些都在讨论某个特定现状，单纯地陈述事实。

　　如，打算如何考进全班前三名、如何成为一名有影响力的KOL、怎样才能在本季度提高销售额、计划如何提高英语水平？这些要深入思考，涉及制定一系列策略和解决方案。

　　陈述性问题直接给出答案，可以代表真问题（Real Question）。程序性是「问题从」，需要一系列答案，代表假问题（Pseudo-question）。

　　我是公司基层运营人员，我对同事说，如果成为公司首席运营官（COO），我会如何调整团队，并采用特定方法来管理工作。

　　这种思考涉及多个层次，职责和视野上差异巨大，缺乏具体细节和现实依据，基本上凭空想象，没有明确的目标，无法提供实际的建议，很容易误导他人。

　　办公室，我发现打印机故障，于是问大家，谁会维修打印机，我该怎么办？这时，同事会说，你先看看是不是没墨了？是否卡纸？需要重启一下？三个方法不能解决，再打上面工程师电话。

　　你看，不同于空泛、抽象程序性问题，真问题关注于现实中的具体难题，并期待一个实际的解决方案，即便没有，也会引导你大概怎么做。

　　因此，「问题」的定义是：只针对一个解决方案。涉及到2-3个边界不清晰的内容掺杂，应该把它定义成程序性问题。

　　例如： 现在计划做一个信息网站，一开始，你肯定会做调研，了解下竞争对手在做什么。过程中，会发现，对方的网站用户界面很棒，排版清晰。

　　这时，会不自觉地开始想，自己网站要有这些东西，而且，还要比他们做的更好；这种思维更接近于所谓的锚定效应（Anchoring Effect）。

　　一个人决策，过分依赖初次接触的信息。你浏览其他人的网站后，它们设计、功能成了你对自己网站期望的标准，这些信息，深刻影响着你对自己产品的构想。

　　前几天，见一个上海朋友，以前在公司负责笔记软件运营，期间自己制作不少关于obsidian教程内容，没事发到bilibili、小红书等平台，获得不少用户。

　　然而，当我们聊天时，他却告诉我，眼前赚钱不重要，更重要的是，尽快开发上线笔记软件，以便获得融资；我问他对融资的把握有多大时，他说还没有确切的计划。

　　典型被锚定信息所影响。决策过程过分依赖在公司留下的成功经历，忽略真正市场需求。

　　最近，造车势力比较火，各大厂商都在推出新款。发布会上，内容各种卷，先进技术、配置参数、百公里加速，详细到车灯、电池用的哪家。但这一切信息背后，你有没有思考过一个问题：

　　一款车售价20万、30万、40万不同档位时，消费者真正关心什么，人群什么样？性能、时尚外观、还是方便带娃？

　　这些厂商在此方面难以突破，一大原因是：太长时间专注同行做什么，忽视用户真实思维、反而陷入一种自我循环的竞争模式。

　　我不是夸老一代汽车品牌优缺点，不可否认，他们在营销上很成功。何为营销成功？能塑造并巩固用户对品牌的第一印象。

　　提到安全，会想到沃尔沃，提到内饰，会想奔驰，提到宝马，会想到操控感。说实在，提起现在新能源，除了智能，第一时间，我真想不到用什么词来形容。

　　很多人做项目前，会考虑如何做大、做强、实现快速规模化复制。但你有没有思考过，比大、强更重要的前置条件是什么。

　　我认为，是正确性。所谓正确，是在解决一个社会问题、一部分群体需求问题。产品满足消费者，公司又拥有合理成本结构赚到钱。

　　这些前置条件考虑清楚，努力才不会南辕北辙，才能谈持之以恒、长期主义、精益求精、复利效应等理念。

　　好比有些汽车品牌，生产一堆车型，实际没有一款特别能打；你看国外品牌，特斯拉、苹果，5年不换外壳，最多连续改进一个型号，某些细节。

　　为啥会这样？我没有标准答案，不过，相比之下，怎么深入具体问题，把一个产品做细致，兴许未来更受欢迎。

　　所以，大而全不是没有抓住核心问题。而是，总想试图将所有程序性问题一网打尽，通过系统性解决方案，应对每一个细节。

　　一张办公桌上摆满书籍、文件、电脑和水杯，看起来非常杂乱。这算一个问题吗？不算。为什么？你觉得凌乱是种美，就没问题。你觉得不美，难受，就是问题。

　　所以，具体问题，在于体验和期望之间的差距，或者说满意、不满意之间的差距；差距才是问题所在。

　　换句话说，能够找准差距，并且促成行动的问题，才是真问题；问题越接近实际情况，对差距定义越清楚，那找到的答案就越明确，越有用。

　　他说： 我注意到许多新能源汽车，使用自动门把手，北方市场，特别冷，门把手处结冰，遥控也打不开。基于这个问题，他们决定采用传统手动车门把手，目的为了减少问题出现的概率。

　　雷军问马斯克，如果自动驾驶的汽车行驶中，中控系统突然死机了，怎么办？马斯克说，车辆配置自动驾驶、独立硬件两套系统。死机用硬件重启下就可以了。

　　具体问题，都有真实场景。解决的过程并不复杂，只要通过逻辑推理、收集证据进行分析，就能找到答案，比我们想象的简单得多。

　　人们太过聪明。我们经常被欲望驱动，试图在每个问题上都寻找更深层次、更复杂含义的最优解，来证明比别人厉害；这种对复杂性的追求，反而在解决问题时，走向过度冗长的道路。

　　他一直说人工智能是未来趋势，肯定有赚钱机会，最近琢磨怎么用大模型技术，给中小公司做一款技术产品，类似于Ai+SaaS。

　　我听一下午，计划的确挺宏大，从产品设计、营销模式，什么都考虑在内；那天人比较多，我没好意思当面反驳，回来我一直在想，现在垂直行业好多成熟SaaS产品，他加个Ai上去，别人凭什么掏那么多钱？

　　再说，如果公司只想体验Ai产品，为什么要和SaaS捆绑？即便市场没有相似产品，能不能先用别的大模型，做做培训，找找具体需求。

　　为建立壁垒，人们会想很多，例如，在产品上增加特色、功能，最后给行动带来巨大阻力。所以，不是挖的越深越好。

　　问题链。像名字一样，一个主问题，下面挂着一串子问题，一个问题依赖另一个问题解决，这些问题按照因果关系排列。

　　你想成为百万富翁，问题可以拆成一系列更小的问题来理解。如，要达到百万目标，需要什么条件，做哪些具体操作。

　　有个方法叫5 Whys，连续问五个“为什么”来深挖问题根源。当然，也不一定必非得问五次，可以根据需要多问几次，直到找到跟实际行动相关的根本问题。

　　问题树。和“链”不同，它把一个问题拆分多个子问题，更加系统、层次化。拿“如何成功开展副业”为例，可以将其分解为多个维度：

　　市场研究 （哪种产品，竞争对手是谁，优势和劣势是什么？） ，产品服务（ 如何满足市场需求，服务对象是谁？） ；财务管理（ 预算多少，运营成本多高？） ，资源管理 （如何平衡主业和副业，时间如何分配） 等。

　　前者适合简单问题，后者适合复杂问题。整个过程像熵增、到熵减，掰开揉碎到每个子问题，能具体指向实际行动步骤，并且每步都有助于解决终极问题。

　　问自己，能否用一句话来概括。接着，为你的想法找出一个具体的例子，然后，考虑是否存在和你观点相反的例子，并证明满足用户这个需求，会比别人做的更好。

　　这个方法不仅挑战解剖能力，还能从用户视角检验思路。确保想法、计划清晰、多维度、并且实际可行。

　　你打算开发一门职场新人的运营课，目的，让他们学习工具后，立即所用。 首先，要找到一个理由，来证明课程能满足需求、比别人的要好，好在哪，具体解决哪块。

　　接下来，考虑实际效果，思考参加后的人，如何能确保立马能用？同时，不要忽视那些失败的案例。例如，有些课过于理论、内容杂糅、缺乏指导性，与市场需求脱节。

　　最后，从新人角度出发，分析他们的需求。这样可以帮助你在课程中，找到要为自己产品增加，减少内容的地方。

　　优势不代表多、在于独特差异性。这意味着，并非一定要拥有别人具备的一切，应该专注于满足具体的需求。

　　我之前参加一门线下课，去之前知道内容着实一般，但为什么还去呢？因为去过的人都反馈，「能量场」做的很棒。

　　课程创办人也明白大家「场」而来，因此，整个流程设计上格外用心。比如，去之前要准备一个礼物，现场给同学交换，课程中回答问题给小红花，小红花最后换礼品等，这些都有效地激发了学习氛围。

　　差异化是减少与同类产品之间的相似性，如同科技领域经常说的“堆料”，有时，你做太多，看似很强，实则别人买单的部分，也就那么一点点。

　　泛心理学中有一个模型被称为能力-动机-技能模型（Ability-Motivation-Skill Model），我们准备做一件事情之前，需要考虑能力、动机、技能三个因素是否匹配。

　　我喜欢将其称为“能做” （条件允许，且在个人能力范围之内） 、“想做” （希望能够实现） 、“会做” （自身能力可以做到的范畴） ；许多人规划时，常常忽略这三点。

　　解决具体问题也是一样，想法和实际行动之间存在巨大差距。行动之前，要学会评估问题、期望结果、能力三者之间差距多少。

　　这是一种思维习惯。多年来，我见证太多新个体、初创者伟大计划失败，回头仔细分析这些案例时，发现他们有一个共同点：

　　因此，做产品，首先要定义问题，清楚地了解问题界限，并找到一个具有差异化的解决方案；深思熟虑“想做、能做、会做”三个方面有哪些要补齐的地方。